文：Kaii Tu（カーイ・トゥー）
絵：Alpher Xian（アルファー・シアン）
企業が成長し、その内部プロセスが成熟するにつれて、「イノベーション」という概念は、矛盾をはらんでいるように感じられ始めます。一方で、製品開発プロセスは正当な理由があって構築されています。それらは組織に明確な体系（または規律）をもたらし、リスクを低減し、市場に出すものが実行可能（Feasible）で持続可能（Viable）であることを保証するからです。私はこれを、モビリティ、不動産、家庭用品、そして消費者製品を含む様々な業界で目の当たりにしてきました。ローンチへの投資を行う際、厳格さ（Rigor）は不可欠なのです。

しかし、ここに問題の核心があります。信頼性を構築するはずのそれらの同じプロセスが、しばしばイノベーションが要求する曖昧さやリスクを制限してしまうのです。
デザイン思考は、創造性を取り込むための簡潔な手法として、しばしばソリューションとして喧伝されます。しかし、それは、リスクを軽減し管理するために構築されたステージゲートモデルと、どのように調和するのでしょうか？
それは、どちらか一方を選ぶしかない問題なのでしょうか？それとも、そのギャップを埋める方法があるのでしょうか？
以下に、あるチームがその答えを見つけた方法を示します。

誰もが知る問い

「どのようにデザイン思考を私たちの製品開発プロセスに統合できるでしょうか？」
これは私がキャリアの中で何度も耳にしてきた問いであり、今回、それは中国にある世界的に有名な小売業の本社R&Dチームにいる、私がコーチングを担当していた一人のエンジニアから発せられました。
チームリーダーは野心的なビジョンを持っていました。それは、中国の強固なサプライチェーンとダイナミックな消費者市場への近さを活用し、世界をリードする小売R&Dセンターを構築することです。そのための重要なステップは、エンジニアの創造性と批判的思考スキルを強化し、彼らを単なるタスク実行から脱却させ、部門横断的なパートナーとより密接に連携して真の消費者ニーズを満たすソリューションを設計する方向へと導くことでした。
そこでIDEOの出番となりました。以前のイノベーションプロジェクトを踏まえ、私たちはデザイナーをアドバイザー兼コーチとして、彼らの製品開発プロセスに直接組み込みました。
あるセッションで、エンジニアたちは、自分たちの主要な4つの開発ステージをホワイトボードにマッピングしました。

• コンセプト発見 (concept discovery)
• 製品開発 (product development)
• 製品の認定 (product qualification)
• ローンチ (launch)

彼らはまた、デザイン思考には別の4つの主要なステップが含まれていることも教えられていました。
「もしかしたら、1対1で対応しているのでしょうか？」一人のエンジニアは、私がそれぞれの開発ステージに対応するデザイン思考のステップを一致させられることを期待して尋ねました。
それは理にかなった推測でしたが、デザイン思考の機能の仕方とは少し異なっていました。

プロセスを超越する

その日の焦点はプロトタイピングとテストでした。一見すると、それは彼らの製品開発プロセスの第3ステージである製品の認定と一致しているように見えました。
「IDEOはどのようにプロトタイピングとテストを行うのですか？」彼らは尋ねました。「どのステージでそれを使うべきですか？それはどのような役割を果たすのですか？」
私は説明を始める代わりに、ある実験を提案しました。
「プロセス（工程）のラベルは一旦忘れてみましょう」と私は言いました。「それがどのステージや手法に属するかに関係なく、プロトタイピングを通じて探求したい質問をすべて書き出してください。」
まもなく、各エンジニアは、自分の質問を数枚の付箋に書き出しました。
「次に、それらの質問を、自然に問いかけたくなるタイミングに基づいて、実際の開発ステージにマッピングしてください。」
彼らが自分の質問を製品開発プロセスの全4ステージに配置したとき、あることに気づきました。彼らは、デザイン思考が彼らのプロセスと対立しているのではなく、一体となって機能することを突然理解できたのです。
例えば「この製品は香辛料を保存できますか？」という質問は、プロトタイピングが製品の定義に役立つ初期のコンセプト発見フェーズに属していました。
「この製品は移動中に安定した状態を保ちますか？」という質問は、プロトタイピングが構造性能のテストに役立つ製品の認定フェーズに適合しました。
プロトタイピングがすべてのステージで明らかに価値があることが示されました。
デザイン思考の他のいわゆるステップ、すなわち、生活者ニーズからインスピレーションを得る活動、そのニーズをデザイン機会へと転換する作業、そしてコンセプトの生成についても同様のことが言えます。
これらの活動は、順序通りに完了すべき固定された工程（ステージ）ではありません。むしろ、チームが既存の内部プロセスのどの段階にあろうとも、より良い問いを立て、可能性を探求し、情報に基づいた意思決定を支援する思考と作業の進め方そのものなのです。

プロセスの置き換えではなく、マインドセット（思考様式）の転換

最初の問いに戻りましょう。「どのようにデザイン思考を私たちの製品開発プロセスに統合できるでしょうか？」
その答えは、デザイン思考というプロセスを、既存のプロセスに無理に当てはめることではないことが判明しました。
付箋を用いた演習を通じて、エンジニアたちは、デザイン思考と製品開発は対立する手法ではないことを理解しました。デザイン思考は、彼らの既存のプロセス全体を通して、好奇心、問いかけ、テスト、そしてアイデアを具体的なものにすることをもたらすことで、価値を加えることができるのです。
この洞察がIDEOの協業モデルを形作りました。それは、彼らの確立された作業方法を抜本的に見直そうとするのではなく、実際のプロジェクトの中にコンサルテーションセッションを組み込むというものです。私たちは、部門横断的な連携や大量生産というリスクの高い要件を破壊することなく、彼らの既存の枠組みの範囲で、イノベーションと実験の可能性を拡大したのです。
成果はまだ出揃っていませんが、エンジニアたちは既にデザイン思考のマインドセットを応用し、意義のある質問をし、ソリューションを探求し、アイデアをテストしています。これは、彼らがより拡張的に思考し、ユーザーへの価値を深く考慮した上で慎重に優先順位を判断し、コンセプトをさらに推し進めるのに役立っています。
構造と創造性の間の橋渡しとは、新しいプロセスではなく、既存のプロセスの中で新しい考え方を取り入れることです。その習慣が時間をかけて実践されることで、イノベーションは持続可能かつ厳格なものとなるのです。

「The Making Of」は、IDEO上海のデザイナーによる舞台裏の記事シリーズです。中国の様々な業界の大手クライアントとの協業における、私たちのイノベーション手法と取り組みについて紹介します。